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联想与戴尔有哪些差距

实用文档 时间:2017-06-22 我要投稿

联想与戴尔有哪些差距

  关于联想和戴尔这两大品牌大家都有听说过吗,都是电子产品的品牌。下面为大家整理的是联想与戴尔有哪些差距,供参考。

联想与戴尔有哪些差距

  联想是中国的优秀公司,戴尔是世界级的优秀公司,探讨联想与戴尔之间的差距,我们的着眼点主要在三个方面。第一:联想与戴尔都是没有核心技术,但都是有自己核心竞争能力的优秀企业,它们成长历史都很短,它们的赢利模式也完全不同,联想是中国级的成功,戴尔是世界级的成功,这种差距是什么?第二:戴尔是世界PC的老大,联想是中国PC的老大,世界老大来到中国,接下来一个自然的谜就是:在戴尔的本土化与联想的国际化之战中,谁是最后的赢家?第三:联想与戴尔的内在差距到底在哪里?联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么?凭什么凝聚人心

  联想与戴尔的文化理念

  在任何时候,创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富,这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式

  所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时,都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求,如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒,这种神化的结果必然是“作茧自缚”。

  联想是国内有着鲜明文化特征的企业这种鲜明表现在两方面:第一是联想作为中国IT产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”,它的企业精神是“求实、进取、创新”,它不仅有规范化的企业“做事风格”,同时还有“做人风格”,这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来;第二是联想与所有成功的中国企业一样,背后有一个伟大的人物柳传志,联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则:“撒上一层土,夯实了,再撒上一层土,再夯实了”,比如联想做业务的原则:“没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做,这样的事也不能干”。从这些口语化的原则中,我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。

  事实上,联想对柳传志“语录”的这种遵从,可能是IT企业创业过程中对成功经验的一种“路径依赖”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素,创造了企业的辉煌,企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从,据说戴尔的办公室设计风格非常简洁,几乎没有什么装饰,惟一的装饰是戴尔本人的语录:

  “顾客体验:把握它”。

  在任何时候,创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中,我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承,比如惠普公司对“HPWay”惠普之道的发扬光大,摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承,戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱,都是这些公司文化的重要组成部分,也是他们凝聚员工的一种“不可复制”的方式。

  但是,我想提醒联想注意的是,所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时,都在强调两点:第一是人性化的公理,比如诺基亚的以人为本;第二是基于客户价值的追求,比如戴尔对客户与效率的强调,这两点都是超时代的。如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒,这种神化的结果必然是“作茧自缚”。 业务战略与竞争优势:

  联想与戴尔之战

  联想是全世界第一个引入影视明星作广告的PC厂家,从1+1电脑,到各种系列的家用或商用机,联想玩的都是这种将PC品牌消费化,将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”

  在任何一个战场上,如果你要玩PC游戏,都不得不直接面对戴尔模式的三个金律:压缩库存,倾听顾客意见;直接销售。

  在2001年,杨元庆与他的团队有一个“420誓师大会”,会上他宣布了新联想的战略目标:“我们一定要和联想的全体同仁一起,使联想在10年内成为全球领先的高科技公司,进入全球500强”。在这一“战略”体系中,他同时宣布了“联想三层产品业务链”:第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务,第二层增长业务是服务器、手持、外设等,支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务,包括信息运营、IT服务和IT141等,这是为了更远期的持续发展需要播种、长线培育的业务。按照联想的战略布置,通过服务助产品增值、产品助服务成长的业务发展策略,同时兼顾这三个层面的发展。

  “这是一个既能帮助我们提高投入成效,又能降低投入风险的业务发展策略”,杨元庆对此是信心百倍的。但是,熟悉这三个层面业务理论的人都知道,这种业务战略安排的关键有一个所谓的“阶梯实现”:“从现实到未来的阶梯”是由第一层业务,也就是有较大利润和现金流的核心业务,支撑第二层增长业务与第三层种子业务。而“从未来到现在的阶梯”,则是通过种子业务的培育、测试、选择与淘汰来保证业务链的持续。

  从这种角度看联想,我们可能就不会像杨元庆那么乐观。联想的第一层面PC业务,明显地将无法避免与戴尔之战,而在第三层面的服务市场,IBM、新HP早已兵临城下。“从现在到未来”或从“未来到现在”都面临着巨大的挑战,现在的问题是,联想过去成功的战略模式能否在新的情况下“再显神勇”。

  在一个既定的产业中,对竞争优势的争夺主要是围绕所谓的“三维竞争优势”——客户优势、地域优势和产品优势展开的。联想的成功很大程度是将这三者整合为一体,创造性地将高科技的PC竞争转化成了消费化竞争。通过把握消费者心理,通过品牌推广,通过销售渠道控制与区域网络建设,通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网,联想将销售点、消费者(特别是政府和企业)与它自己之间的三角关系变成了一个“价值增值游戏”,每个参与者都从游戏中获得了好处,从而使得联想成为最大赢家。从1+1电脑,到各种系列的家用或商用机,联想玩的都是将价格敏感度隐藏起来的“增值游戏”。联想是全世界第一个引入影视明星作广告的PC厂家,这种将PC品牌消费化的中国式创造,成功地将渠道利润做到了一个新的高度,从而将只会“高举(价)高打(中心城市)”的IBM、康柏、HP等挤出舞台。

  但是,这一招对戴尔基本无用。在任何一个战场上,如果你要玩PC游戏,都不得不直接面对戴尔模式的三个金律(ThreeGoldenRules):压缩库存、倾听顾客意见、和直接销售,这三个金律在产品、客户和地域上创造的竞争优势,在除中国外的市场上都屡战屡胜。如果你不能从成本和收益上拿出赶走游戏主角的方案,结果就只能是自己被赶走,这就是IBM、康柏等退出PC的原因。不是IBM、康柏真的没有实力与戴尔长期一拼,而是IBM、康柏没想出比戴尔更好的招来当老大。这个“招”就是竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式。所以我一直在强调一个观点:联想进入国际市场绝不仅仅是一个规模和品牌问题,而是它的竞争优势与核心竞争力结合下的赢利模式问题,为什么Acer在国际市场终究无法成大器,原因也在于此。

  核心竞争力下的赢利模式之争: